Hvor balansert er deres innovasjonsportefølje?

The basic problem confronting an organisation is to engage in sufficient exploitation to ensure its current viability and, at the same time, devote enough energy to exploration to ensure its future viability

Sitatet over tilhører James Garner March, professor ved Stanford University som er best kjent for sin forskning nettopp på hvordan organisasjoner fatter beslutninger.

March drar opp en problemstilling som de fleste norske ledere kjenner seg igjen i; hvordan skape rom for innovasjon i en hverdag hvor listen av dagligdagse hasteoppgaver allerede er lang som et vondt år.

Det som gjør problematikken ekstra interessant er at den er så fremtredende til tross for at det er en bred erkjennelse for at innovasjon er ekstremt viktig for videre vekst, og at innovasjonsarbeid krever langsiktighet og kontinuitet i ressursallokeringen. At man ikke evner å prioritere de langsiktige utviklingsinitiativene i det daglige handler som oftest ikke om motvilje fra ledere, men om kapasitet og/eller evne til å gjøre det. 

Det enkleste ville være hvis det utelukkende handlet om kapasitet, og at løsningen rett og slett var å å dedikere flere ressurser til innovasjon – enten i form av antall mennesker eller penger. Studier tyder derimot på at det ikke er så enkelt, da korrelasjonen mellom vekst og investeringsnivå (her målt i investeringer i forskning og utvikling) er forsvinnende lav.

Dette tilsier at det største forbedringspotensialet ligger i hvordan selskapene allokerer sine ressurser – ikke nødvendigvis hvor mye. Hvordan selskaper bevisst styrer en helhetlig innovasjonsportefølje er derfor nøkkelen til å balansere det kortsiktige og det langsiktige utviklingsarbeidet – og en forutsetning for å skape kontinuerlig vekst fra innovasjon.

Dette er tredje bloggpost i serien som tar for seg hvordan etablerte selskaper kan bygge et helhetlig innovasjonssystem for målrettet og effektivt arbeid med innovasjon. Du kan lese den innledende artikkelen her. Er du interessert i å lese om hvordan dere kan skape en logisk kobling mellom innovasjonsarbeidet og selskapets strategi, kan du lese andre artikkel i serien her.

70-20-10: Tommelfingerregelen som setter dere i gang

Jeg har den siste tiden vært i en rekke møter og arrangert flere workshops sammen med selskaper nettopp med mål om å etablere en mer dedikert satsning på innovasjon. På disse samlingene starter vi alltid med å skape en omforentforståelse for det grunnleggende spørsmålet; hva er innovasjon – og hvordan lager vi et skille mellom ulike typer av innovasjon?

Dette er like banalt som det høres ut, men jeg opplever gang på gang at denne begrepsavklaringen er helt nødvendig for at gruppen skal kunne ha gode diskusjoner rundt hvordan innovasjonsarbeidet bør organiseres og styres i selskapet.

Det finnes mange definisjoner av begrepet innovasjon. Selv definerer jeg det som «utviklingen av nye produkter og tjenester som oppleves som verdifulle for målgruppene, og som leveres gjennom en lønnsom forretningsmodell».

En forutsetning for porteføljestyring ligger forståelsen av at innovasjonsbegrepet må nyanseres ytterligere og at kontinuerlig innovasjon krever en balanse i ressursallokering med hensyn til ulike innovasjonstyper, usikkerhet og timing for verdirealisering. En vanlig måte å nyansere innovasjonsbegrepet på er ved å skille mellom tre typer vekstinitiativ:

  • Vekst fraeksisterende kjerne: Initiativ for å fornye eksisterende produkter og tjenester for å øke opplevd verdi blant eksisterende målgrupper
  • Vekst fra tilstøtende markeder / løsninger: Initiativ hvor det gjøres større videreutvikling av eksisterende løsninger for å tilfredsstille nye behov/brukssituasjoner hos eksisterende målgrupper, eller hvor selskapet anvender eksisterende kapabiliteter for å attrahere nye, men kjente målgrupper
  • Vekst fraradikal / disruptiv innovasjon: Initiativ med mål om å utvikle helt nye type løsninger som omdefinerer kundebasen, omskaper kundeverdi og/eller omformer eksisterende verdikjede

Hvordan porteføljen bør balanseres mellom disse tre innovasjonstypene finnes det ikke et enkelt svar på. I forrige bloggpost argumenterte jeg for at innovasjonsarbeidet må ta utgangspunkt i de sentrale trender, drivkrefter ogk undebehov som vil prege markedet fremover. Hvordan selskapet ser på fremtiden har direkte betydning for hvordan innovasjonsporteføljen bør komponeres, både med hensyn til hvilke områder man søker innovasjon innen, og hvilket ambisjonsnivå man bør bestrebe.

Studier på dette gir oss likevel noen pekepinn vi kan ta utgangspunkt i. I den klassiske Harvard Business Review-artikkelen «Managing Your Innovation Portfolio» presenterer Bansi Nagji og Geoff Tuff funn fra sin studie som viser at selskaper som allokerer 70 % av utviklingsressursene sine til å skape vekst fra eksisterende kjerne, 20 % for å utforske nærliggende markeder og løsninger, og 10 % til å skape helt ny vekst, realiserer en signifikant høyere verdiutvikling enn sine konkurrenter.

I artikkelen refererer de også til en oppfølgende studie som viser at det lønner seg å fastholde en slik ressursallokering over tid, da den langsiktige gevinstfordelingen gjenspeiler ressursfordelingen; 70 % av inntektene om 5-7 år vil komme fra dagens 10%-initiativer, og så videre. Denne type studier går inn i rekken av studier som dokumenterer viktigheten – og verdien – av å tenke langsiktig.

Ressursallokeringen presentert over begynner nok å bli kjent for mange, og det er viktig å presisere at fordelingen er ingenting annet enn en tommelfingerregel. Hva som er viktig for nettopp ditt selskap avhenger av en rekke faktorer; endringstakten i markedet dere opererer i, selskapets konkurranseposisjon og selskapets livssyklus, for å nevne noen, vil alle påvirke hva som vil være en hensiktsmessig balanse å bestrebe.

Fordelingen gir dere likevel noe konkret å ta utgangspunkt i. Min erfaring er at de færreste vurderer dagens porteføljesammensetning til å stå i stil med selskapets uttalte vekstmål og hva usikkerhetene i markedet skulle tilsi; de fleste estimerer dagens portefølje til å ha en fordeling rundt 90-5-5. Noen sier 95-5-0. Andre sier 90-10-0. Felles for alle er en bred erkjennelse om at dagens portefølje har for få initiativ som strekker seg utover å videreutvikle dagens løsninger til dagens marked. Å få en erkjennelse for at der er et gap mellom hvordan porteføljen ser ut i dag og hvordan den omtrentlig bør se ut i fremtiden, er første steg på veien.