Hvordan kan vi arbeide strukturert med forretningsmodellinnovasjon?

De siste årene har vi sett en eksplosjon i interessen for forretningsmodellinnovasjon (eller det engelske begrepet «business model innovation», som de fleste kjenner det som»)

Stadig flere erkjenner at fremtidens konkurranse i økende grad vil stå mellom konkurrerende forretningsmodeller, og ikke utelukkende mellom produkter og tjenester. Suksesshistorier som Apple, Airbnb og Uber trigger nysgjerrigheten til mange, og verktøy som «Business Model Canvas» har demystifisert fenomenet og senket barrierene for å utforske nye måter å skape, levere og realisere verdier på. Studier viser også at selskaper som kontinuerlig evner å innovere sin forretningsmodell, leverer 6 prosent høyere aksjonæravkastning enn de som utelukkende konkurrerer på produkter og tjenester[1]. Motivasjonen for å begynne å utforske temaet er med andre ord åpenbar.

En gryende interesse til tross, min erfaring er at de fleste opplever det som utfordrende å omgjøre teori til praksis, og at de fleste forsøk ender med frustrasjon fremfor begeistring. Et typisk forsøk starter med en tom Business Model Canvas, en solid bunke med post-it lapper, og oppfordringer om å «tenke utenfor boksen».

Resultatet er gjerne tilsynelatende enkle endringer i dagens forretningsmodell – oftest en endring inntjeningsmodell (fra transaksjonssalg til abonnementsløsning virker å være en klassiker). I de tilfellene man har evnet å tenke mer helhetlig, har dette vært forsøk på å kopiere suksessfulle forretningsmodeller og gjøre de relevante i egen kontekst («Uber for shipping», «Tinder for jobbsøkere»).

Når man blir spurt om hva som er den største barrieren for å jobbe med forretningsmodellinnovasjon, svarer majoriteten at de mangler de nødvendige verktøy og strukturer for å jobbe systematisk med å identifisere og utvikle innovative forretningsmodeller [2].

Dette var bakgrunnen for at jeg tidligere i år begynte å arbeide med et rammeverk med mål om å sette flere i stand til å arbeide systematisk med forretningsmodellinnovasjon. I denne bloggposten vil jeg presentere rammeverket i sin nåværende form og grunnidéen som ligger bak. Jeg vil samtidig påpeke at jeg ser for meg at dette er et verktøy som hele tiden vil være i utvikling. Til slutt vil jeg derfor invitere deg til å bidra i videreutviklingen av det.

Forretningsmodellinnovasjon er mer vitenskap enn kunst

For å utvikle et rammeverk som skal stimulere til innovative forretningsmodell har jeg lagt til grunn tre sentrale prinsipper, som alle utfordrer hvordan vi vanligvis tenker rundt kreative prosesser.

For det første; kreativitet krever struktur. Jeg tror en av de vanligste misoppfatningene knyttet til kreative prosesser er at så lenge man tilrettelegger for fri tenkning i et miljø med stor takhøyde, så vil idéene blomstre automatisk. Studie på studie viser derimot at en bevissthet rundt fasilitering av idégenerering øker både antall idéer og kvaliteten på idéer[3]. For som Rita McGrath sier[4]; ikke alle idéer er gode idéer – det finnes faktisk dumme idéer, og man ønsker å tilrettelegge for at man bruker mest tid på de idéene som er relevant for problemstillingen, og minimere tiden som brukes på de som ikke har det. For å kunne tilrettelegge for mer innovative forretningsmodeller, kreves en bevisst tilnærming til hvordan planlegge og fasilitere kreative prosesser.

Nummer to; begrensninger fremmer kreativitet. Intuitivt kan begrensninger virke å være det siste man ønsker i kreative prosesser, men psykologiske studier viser at begrensninger fremmer idegenerering[5]. Dette kan for eksempel være begrensninger knyttet til hvilke problemstillinger man idégenererer rundt, hvilke løsninger som aksepteres eller begrensninger i forhold til ressursbruk (tid og penger).

Til slutt; «innovasjon» er ikke synonymt med «oppfinnelse». En innovasjon trenger ikke å være helt ny for verden. Samtidig kan ikke direkte kopier betraktes som innovasjoner. Realiteten er at de aller fleste innovasjoner er resultat av kreativ imitasjon; idéer fra andre som er gjort relevante i egen kontekst – eller en ny kombinasjon av eksisterende idéer. Selv Steve Jobs anerkjente dette; “Creativity is just connecting things. When you ask creative people how they did something, they feel a little guilty because they didn’t really do it, they just saw something”

Rammeverket jeg refererer til i denne posten er intet unntak. Det finnes ingen elementer ved som er unike i seg selv, men bygger på sentrale elementer fra følgende fem bestselgende bøker innen temaet:

Business Model Canvas-en står sentralt og danner spillbrettet i dette rammeverket. For å stimulere til nytenkning rundt virksomhetens forretningsmodell, akkompagneres Canvas-en av konkrete innovasjonstaktikker som en virksomhet kan velge å benytte seg av.

Innovasjonstaktikkene er hentet fra boken The Business Model Navigator som ble utgitt i 2014. Boken baserer seg på forfatternes funn at 90 % av alle forretningsmodellinnovasjoner kan oppsummeres i 55 ulike taktikker. Fremtidens forretningsmodellinnovasjoner vil nesten alltid være nye kombinasjoner av de 55 kjente taktikkene. Kjennskap til disse taktikkene gjør forretningsmodellinnovasjon mer til en vitenskap enn en kunst. Mer et puslespill enn et maleri. Nøkkelen ligger til innovative forretningsmodeller ligger i kreativ imitasjon. Innovasjonstaktikkene er hovedingrediensene i dette.

Til slutt; hypotetiske scenarier danner rammene for ideutviklingen og skal stimulere til kreativitet ved hjelp av begrensninger og samtidig sikre at forretningsmodellinnovasjonen ikke skjer i et vakuum, men være et virkemiddel for å løse spesifikke markedsmessige utfordringer eller muligheter.

Dette betyr at alt i alt består rammeverket av tre sentrale komponenter, og jeg er overbevist om at både en økt forståelse for forretningsmodellinnovasjon og dens komponenter, kombinert med en bevisst fasilitering av prosessen, vil det være mulig for alle å utvikle innovative forretningsmodeller. Det er kanskje få av oss som er kreative genier, men med de riktige prosessene og verktøyene kan vi alle bli kreative imitatorer