Hvor skal innovasjonsansvaret ligge?

Vi lever i en tid hvor evne til innovasjon er avgjørende. Det er ubestridelig at verden rundt oss er i endring, og selv om mennesker alltid har måtte forholde seg til endringer, må vi i dag forholde oss til en endringstakt som aldri før har vært vitne til.

Endringstakten vi er vitne til kan for eksempel illustreres ved å se på gjennomsnittlig levetid for etablerte virksomheter, og hvordan dette har endret seg gjennom årene.

Går vi tilbake til 1958 var den gjennomsnittlig levetid for et S&P500 selskap 61 år. I dag lever et selskap av denne størrelse i snitt 18 år. Frem mot 2025 forventer man at levetiden vil bli forkortet med enda noen år – noe som vil bety at tre fjerdedeler av S&P500 selskaper om ti år, vil være selskaper vi ennå ikke har hørt om.

Å håndtere denne økende turbulensen og medfølgende usikkerhet står nå høyt på mange ledergruppers agenda. Det gjør også viktigheten av å løfte innovasjonsarbeidet på dagsorden. I en internasjonal studie blant over 2000 ledere, sier 84 % at innovasjon er ekstremt viktig for selskapets videre vekst. Samtidig sier bare 6 % at de er fornøyd med resultatet fra eget innovasjonsarbeid.

Innovasjon er med andre ord både en topp prioritet og en stor frustrasjon for ledere verden over. Det siste er kanskje ikke så rart når undersøkelser viser at bare én av hundre innovasjoner blir suksessfulle nok til å dekke utviklingskostnadene. Kun 1 av 300 innovasjoner har en betydelig innflytelse på selskapets vekstkurve. Som en konsekvens av dette ser vi at ytterst få virksomheter evner å levere stabil, lønnsom vekst over tid.

I håp om å forbedre disse dystre statistikkene søker flere virksomheter seg mot startup-miljøer for inspirasjon og lærdom. Metoder som «lean startup», «design thinking», «business model innovation» og «customer discovery» adopteres med ambisjoner om å få store, tunge selskaper til å innovere som små, agile oppstartsselskaper. Disse modellene bygger på et kundesentrisk tankesett, hvor hypoteser om nye produkter ,tjenester og forretningsmodeller utvikles basert på dyp empati for målgruppen, og valideres gjennom en iterativ tilnærming hvor prototyper utvikles, testes og justeres frem til man sitter igjen med et attraktivt verdiforslag og en lønnsom forretningsmodell. Dette står gjerne i kontrast med de lineære og forutsigbare prosessene som kreves for å drifte effektive, etablerte virksomheter.

Å ignorere de fundamentale forskjellene mellom et startup-selskap og en etablert virksomhet, er en av de vanligste feilene etablerte virksomheter gjør når de forsøker å styrke sin innovasjonskraft, sier Steve Blank – en av de ledende tenkerne innen Lean Startup-bevegelsen.

Gjennom sine mange publikasjoner har Blank vært med på å avmystifisere hvordan suksessfulle oppstartsselskaper jobber for å bringe sine idéer til markedet, og introdusert prosesser og verktøy spesifikt utviklet for selskaper i en oppstartsfase. Hvor han tidligere advarte mot å håndtere startup-selskaper som små versjoner av etablerte virksomheter, advarer han i dag etablerte virksomheter mot å tro at de er store versjoner av startup-selskaper. Forskjellen mellom et oppstartsselskap og en etablert virksomhet er fundamentalt forskjellig – og må håndteres deretter.

Blank definerer en startup som en midlertidig organisasjon som søker etter en skalerbar forretningsmodell. En etablert virksomhet er en permanent organisasjon som søker å videreutvikle en forretningsmodell som allerede er skalert. Utfordringen til etablerte virksomheter er at de må håndtere begge disse to fundamentalt forskjellige logikkene samtidig.

Dette tankesettet bryter på mange måter med den tradisjonelle tilnærmingen til strategi. Som beskrevet i forrige bloggpost, har det dominerende fokuset innen strategi vært å identifisere varige konkurransefortrinn. Når en virksomhet har etablert et konkurransefortrinn, må hele organisasjonen dedikeres til å forsvare dette.

Nyere strategitenkning avviser at det eksisterer konkurransefortrinn som er varige. For å holde seg relevante over tid, må virksomheter gå bort fra å operere med én forretningsmodell innenfor en definert bransje, til fordel for å søke og drifte flere forretningsmodeller innenfor ulike konkurransearenaer. Dette endrer strategi fra å være en lineær prosess hvor utviklings- og implementeringsarbeidet er logisk avgrenset fra hverandre, til å bli et kontinuerlig og dynamisk arbeid med å styre en portefølje av produkter, tjenester og forretningsmodeller som er i ulike deler av livssyklusen

For å sette dette ut i live stiller nå mange ledere seg spørsmål om hvordan dette arbeidet skal organiseres. Hvor skal ansvaret for den helhetlige innovasjonsporteføljen ligge? Hvilket mandat skal den ansvarlige ha? Hvilken kompetanse kreves av de ansvarlige?

Innovasjon i etablerte virksomheter: En maktkamp mellom det gamle og det nye

Å lykkes med innovasjon krever samspill mellom flere personer i ulike deler av selskapet. Innovasjon er et lagarbeid og reisen fra idéutvikling, konseptualisering, salg og skalering vil kreve ulik kompetanse. Virksomheter må derfor ha et bevisst forhold til hvordan samspillet skal fungere, og må gjennom strukturer og prosesser fasilitere for at:

  • Idéutvikling skjer i ulike deler av organisasjonen. En av fordelene etablerte virksomheter har over oppstartsselskaper er antall mennesker de har til disposisjon. Og selv om enkelte medarbeidere er bedre til å utvikle idéer enn andre, vet man ikke med sikkerhet hvor de ulike idéene kan komme fra
  • Idéene fanges opp, testes og valideres
  • Idéene utvikles til suksessfulle løsninger med lønnsomme forretningsmodeller

Diskusjonen om hvordan innovasjonsarbeidet skal organiseres er viktig, men preges ofte av at partene tar ekstreme synspunkt. Noen mener det er kritisk at en slik enhet er fysisk separert fra den etablerte virksomheten. Kun da vil man få den nødvendige frihet til å tenke helt nytt, hevder enkelte. Andre mener at dette er uhensiktsmessig fordi det skaper et for stort skille mellom de to miljøene. Man evner da ikke å skape synergier for hverandre. Realiteten er at det er blandede erfaringer med å etablere innovasjonsenheter, uavhengig av fysisk lokasjon.

Kanskje det mest kjente eksempelet på en ekstern innovasjonsenhet er Xerox PARC som ble etablert på 70-tallet. Lokalisert i Palo Alto utenfor San Fransisco, fysisk separert fra hovedorganisasjonen, ble Xerox PARC gitt et bredt mandat om å utvikle fremtidens teknologier. I mellomtiden skulle hovedorganisasjonen fortsette å videreutvikle og selge kopimaskiner.

PARC fant opp en rekke teknologier som vi i dag tar for gitt; ethernet, en prototype av den moderne PC-en med grafisk grensesnitt, laserprintere og en kommersiell versjon av musen ble utviklet av noen av verdens fremste teknologer og programmerere som jobbet hos PARC. Dessverre for Xerox evnet de ikke kommersialisere på oppfinnelsene. Til det var avstanden fra kjernevirksomheten for stor.

PARC sin skjebne er ikke unik for eksterne innovasjonsenheter som ofte har endt opp med å bygge produkter og tjenester som hovedorganisasjonen ikke har vært mottakelige for. På den andre siden har Amazon sin Lab 126 har utviklet suksessfulle innovasjoner som Kindle, Echo og Alexa. AT&T sin innovasjonsenhet kan på sin side skilte med åtte Nobelpriser og over 12 000 patenter. Så suksesshistoriene finnes.

De samme erfaringene finner vi igjen hos de som har valgt å organisere innovasjonsarbeidet nær den etablerte organisasjonen. Mens enkelte finner det vanskelig å prioritere langsiktig utviklingsarbeid når kortsiktige tidsfrister og dagligdagse oppgaver står i veien, kan andre selskaper, som for eksempel FINN.no, melde om et velfungerende samspill mellom drift og innovasjon under ett og samme tak.

Lærdommen er at det ikke finnes en fasit, og at struktur avhenger faktorer som ambisjonsnivå, ressurstilgang og kultur. I det følgende vil jeg forsøke å nyansere bildet noe og presentere noen ulike modeller for hvordan arbeidet kan organiseres.


Innovasjon i linjen

Denne organiseringen innebærer at utvalgte personer i hver enhet (divisjon, avdeling) har ansvar for innovasjon. Hver enhet vil typisk ha mål knyttet tila at en viss andel av omsetningen skal komme fra produkter eller tjenester lansert siste X år.

Fordelen med denne modellen er at innovasjon skjer nær kunden, noe som vil kunne gi gode forutsetninger for å finne løsninger som disse verdsetter. Eierskapet blant egne ansatte kan også bli større når innovasjon skjer lokalt, noe som vil kunne gjøre det lettere å gjennomføre endringer.

Modellen er imidlertid mest relevant om en søker å effektivisere eller å forbedre det eksisterende. Om målet er radikale innovasjoner eller løsninger som retter seg mot nye kundegrupper er den mindre egnet, ettersom en da må igangsette prosesser for å forstå disse nye gruppene og teste løsninger mot dem. En enhet i en organisasjon er ofte en del av en verdikjede, og det er ikke naturlig at en enhet isolert setter i gang slike prosjekter. Det må være en del av en overordnet strategi, og krever koordinering på tvers, noe som ikke eksisterer i denne modellen.

Innovasjon som støttefunksjon

En annen variant er å opprette en støttefunksjon bestående av innovasjonseksperter som jobber fulltid med å prioritere og styre innovasjonsarbeidet.

I denne modellen har man en sentral enhet som koordinerer arbeidet på tvers av organisasjonen. Gruppen involverer ansatte i linjen; i å spille inn problemstillinger og idéer, i å teste ut prototyper eller til å delta i hele innovasjonsprosjekter.

En slik gruppe vil gjerne ha sterkere kompetanse innen innovasjon, noe som vil kunne ha betydning for prestasjonene de leverer. Samtidig er det større avstand mellom dem som jobber med innovasjon og dem som jobber med drift, noe som kan gjøre det mer utfordrende å skape engasjement og eierskap lokalt.

Innovasjon som permanent prosjektorganisasjon

Noen virksomheter styrer innovasjonsarbeidet gjennom en permanent prosjektorganisasjon. I denne sitter deltakere som til vanlig har jobber i linjen, men som bruker en del av tiden sin på å prioritere og styre innovasjonssatsinger. Dette kan være knyttet til alle typer innovasjoner, inkludert radikale og disruptive.

Fordelen med denne, sammenlignet med innovasjon i linjen, er først og fremst at en får forankret arbeidet i en overordnet strategi og koordinert det på tvers av enheter. Samtidig har hver enhet noen “lokale representanter” i styringsgruppen, noe som kan gjøre det lettere å navigere seg rundt interessekonflikter, skape engasjement rundt prosjekter og samarbeide om gjennomføringen.

En ulempe er at personene i prosjektorganisasjonen i utgangspunktet har sin spisskompetanse innen andre områder, og er ikke eksperter på innovasjonsarbeid. En løsning kan imidlertid være at prosjektgruppen har en fast ansatt leder som har dette som sin kjernekompetanse.

Innovasjon som ekstern enhet

Som vi allerede har vært innom; en fjerde måte å organisere innovasjonsarbeidet på er å plassere det i en egen ekstern enhet som jobber uavhengig av driftsorganisasjonen. Noen ganger er den også fysisk plassert borte fra driftsorganisasjonen, dersom virksomheten mener dette er hensiktsmessig for å skape bedre forutsetninger for å jobbe med nye tanker. Dette er en modell som gjerne velges der en ønsker radikale eller disruptive innovasjoner.

Først og fremst er fordelen med en slik organisering at en får bygget opp spisskompetanse innenfor områdene en ønsker å innovere. En ulempe kan være at avstanden til driftsorganisasjonen gjør samarbeid vanskeligere enn i de andre løsningene. Det kan bli vanskeligere å implementere nye ideer, og det kan bli mer krevende å bruke driftsorganisasjonen til å samle læring om kunder og til å teste løsninger.

Innovasjonsdirektør sidestilt med administrerende direktør

Til sist har vi en løsning som ikke er vanlig i dag, men som foreslås av Alexander Osterwalder og konsulentselskapet Strategyzer, hvor virksomheter oppretter en en ny rolle, som Chief Entreprenureal Officer, som sidestilles med administrerende direktør.

I denne modellen vil begge rapportere direkte til styret. Administrerende direktør vil ha ansvaret for å utvikle eksisterende forretningsmodell. Dette innebærer ikke bare å optimalisere drift, men også å innovere for å forbedre og for å skape nye verdiforslag innen sitt område.

Chief Entreprenureal Officer vil på sin side ha ansvaret for å bygge fremtidens forretningsmodeller, som da vil kunne innebære nye kundegrupper og helt nye løsninger.

En fordel med en slik deling vil være at en får to ulike personer i disse rollene, med ulike kompetanser som gjør en bedre i stand til å lykkes innen sine områder. En annen er at den økte friheten Chief Entreprenureal Officer får vil kunne gjør en i bedre stand til å jobbe med helt nye løsninger. Dette ved at en ikke lengre er “begrenset” av føringer fra administrerende direktør eller driftsorganisasjonens strategi, en har sitt eget budsjett og sine egne folk å jobbe med.

En potensiell ulempe kan være at samarbeidet mellom de to rollene kan være krevende, siden det ikke er gitt at de alltid er enige i retningen til hverandre og fordelingen av ressurser dem i mellom.

Hybriden: Organisering etter ambisjonsnivå

I tillegg vil jeg foreslå et sjette alternativ som kombinerer noen av modellene over med «Horizons for Growth»-rammeverket til McKinsey.

I denne modellen vil den etablerte organisasjonen være ansvarlig for effektivitetsinnovasjoner og inkrementelle innovasjoner på eksisterende produkter og tjenester (Horizon 1). Med god kjennskap til kundene og eksisterende produkter og tjenester har den etablerte organisasjonen har gode forutsetninger for å videreutvikle det kjente, og arbeidet kan måles og følges opp på kjente parametere som leveranseeffektivitet og kundetilfredshet.

Horizon 2 initiativer vil eies av en støttefunksjon som sitter på nødvendig kompetanse for å fasilitere og styre innovasjonsprosjekter med noe høyere grad av usikkerhet ved seg. Støttefunksjonen vil være ansvarlig for å prioritere initiativ og sørge for nødvendig koordinering av ressurser på tvers av den etablerte organisasjonen.

Ansvaret for de radikale og disruptive innovasjonene (Horizon 3) legges i en ekstern innovasjonsenhet med et tydelig mandat for hvilke områder man skal drive innovasjon innenfor.

Hensikten med en slik modell er å gi de ulike innovasjonsinitiativene de beste omgivelsene og ressursene for å lykkes. Med en slik modell anerkjenner man at ulike typer innovasjoner krever ulik type strukturer, prosesser og kompetanse. I tillegg vil en slik modell gjøre skillet mellom Horizon 1,2 og 3 eksplisitt, noe som kan bidra til å balansere innovasjonsporteføljen, som for mange virksomheter i dag har en overvekt av kortsiktige, inkrementelle forbedringsinitiativ.

Suksessfaktorer for å lykkes

Gjennom denne posten har jeg forsøkt å tydeliggjøre ulike modeller virksomheter kan velge mellom når de skal organisere innovasjonsarbeidet. Som vi har sett så finnes det ikke ett fasitsvar som vil passe alle, og det er flere hensyn som må tas før man velger struktur og modell.

Det eneste som er sikkert er at for å lykkes med innovasjon, må det avsettes ressurser i form av tid, penger og kompetanse til arbeidet. Innovasjon er et lagspill, og krever dedikasjon og tverrfaglighet.

Det er likevel gjort flere studier for å forstå hva som kjennetegner de som lykkes med å etablere dedikerte innovasjonsteam. Det virker å være særlig tre suksessfaktorer som går igjen.

1. Knytt innovasjonsarbeidet opp til virksomhetens strategi

Som Xerox PARC og flere er eksempler på, så står innovasjonsenheter i fare for å bli selvstendige stater uten kobling til den etablerte organisasjonen.

Det er hovedorganisasjonen som må sette premissene for innovasjonsarbeidet. Arbeidet må ta utgangspunkt i hvilken type innovasjon virksomheten har behov for og hvilke områder man skal søke etter innovasjonsmuligheter.

Å koble innovasjonsarbeidet sammen med strategien vil sikre et tydeligere mandat og fokus, og øker sannsynligheten for at det utvikles noe som virksomheten vil kunne ha verdi av. Dette øker også sannsynligheten for at innovasjonene faktisk adopteres i den etablerte organisasjonen.

2. Sørg for et tett samarbeid med organisasjonen for øvrig

Å knytte innovasjonsarbeidet opp mot virksomhetens strategi er ett virkemiddel for å tilrettelegge for tett samarbeid mellom innovasjonsenheten og den etablerte organisasjonen.

I tillegg må retningslinjer og grensesnitt tydeliggjøres. Hvis medarbeidere skal involveres i innovasjonsarbeidet, vil det gå på bekostning av deres daglige arbeidsoppgave. Hvordan sikrer man tilgang til de riktige ressursene? Hvordan sikrer vi god og løpende kommunikasjon mellom drifts- og innovasjonsmiljøene? Hvordan skal overlevering fra innovasjonsenhet til organisasjon skje? Dette er sentrale spørsmål som må avklares.

3. Anerkjenn innovasjonskompetanse som et eget fagfelt

Å ansette personer for å lede innovasjonssatsingen representerer ofte en ny utfordring for ledelsen. CFO-er, CMO-er og HR direktører er etablerte stillingskategorier man har erfaring med å rekruttere. Innovasjonsdirektører er for mange et mer ukjent farvann. Det kan derfor være vanskelig å vite hvilken profil man skal søke etter.

Ofte kan det være fristende å inngå et kompromiss og ansette noen som også har kompetanse som også kan nyttiggjøres i andre støttefunksjoner. Personer med IT-kompetanse. Personer som markedsavdelingen kan leie når de har behov for ekstra kapasitet. Personer med lang erfaring fra bransjen. Jeg vil argumentere for at dette er en fallgruve som må unngås. Å arbeide kontinuerlig med innovasjon krever full dedikasjon fra vedkommende, og verdien er størst dersom personen har en annerledes profil enn resten av ledergruppen.

Innovasjon er en kompetanse på lik linje med andre fagfelt. Personen som skal lede satsingen må ha erfaring med å etablere helhetlige innovasjonssystemer, samt lede og fasilitere innovasjonsinitiativer. Ofte finnes kandidatene hos konsulentselskaper, hvor de har lært seg å balansere flere prosjekter samtidig, og har fått opplæring og praktisk erfaring med innovasjonsmetodikker som Design Thinking, Lean Startup, Sprint og lignende. Mennesker som sitter i lignende stillinger andre steder er selvsagt også et sted å søke.

Kilder:

  • Baghai, M., Coley, S. og White, D (1999). The Alchemy of Growth
  • de Jong, M., Marston, N. og Roth, E (2015). The eight essential of innovation
  • Evidente (2017). Hvordan styrke virksomheters innovasjonskapasitet
  • O’Hare, J., Hansen, PK., Turner, N. og Dekoninck, E (2008). Innovation Hubs: Why Do These Innovation Superstars Often Die Young?.
  • Viki, T., Toma, D og Gons, E (2017). The Corporate Startup