Et helhetlig rammeverk for innovasjon i etablerte selskaper

For en tid tilbake publiserte Tendayi Viki, en av forfatterne av boken «The Corporate Startup», en bloggpost med en lignende overskrift som denne;  «Why Lean Startup Training Is Not Enough». I artikkelen viser Viki til fremveksten av og økende interessen for denne type metodikker i etablerte virksomheter, men poengterer samtidig at tiltakene som iverksettes ofte er for få og sporadiske, og løser ikke de mest fundamentale strukturelle barrierene som står i veien for innovasjon i denne type selskaper. Hans artikkel, sammen med en rekke samtaler med ledere i norske virksomheter den siste tiden, har inspirert meg til å bygge videre på dette temaet.

La meg begynne med å presisere at det er ingenting i veien med type initiativ i seg selv. Et kurs i design thinking øker bevisstheten rundt innovasjon som et fagområde og gir flere mennesker i organisasjonen en forståelse for innovasjonsprosesser og tilhørende verktøy som kreves for å lykkes. Villighet til å avsette ressurser til denne type opplæringsløp demonstrerer også ovenfor resten av organisasjonen at ledelsen setter innovasjon på dagsorden, og kan således være en viktig signaleffekt i seg selv. Studier viser også at etablerte virksomheter i økende grad kan vise til suksesser med innovasjoner som historisk har vært forbeholdt oppstartsselskaper, og det er liten tvil om at deres evne til å adoptere de metodikkene som har vokst ut av startupmiljøene har bidratt til dette.

Samtidig, som også Viki påpeker, opplever fortsatt mange at det er vanskelig å omsette teori til praksi. Ofte kommer medarbeidere tilbake til virksomheter som ikke støtter oppunder de nylig tillærte arbeidsprosessene. Innovasjonsarbeid krever en annen takt, supplert med et annet sett av prosesser, verktøy og ledelsessystemer som ikke hører hjemme i etablerte driftsorganisasjoner. Ting fortsetter derfor mer eller mindre slik de alltid har gjort; lav risikovilje styrer både prioriteringer og arbeidsform, og måle- og styringssystemene favoriserer forutsigbarhet fremfor hyppig utvikling og testing av hypoteser.

Clayton Christensen påpekte dette allerede i 1997 når han gjorde et eksplisitt skille mellom menneskelige og organisatoriske innovasjonskapabiliteter. De menneskelige kapabilitetene utvikles gjennom trening i nye innovasjonsmetodikker. De organisatoriske kapabilitetene handler om å tilrettelegge for innovasjon gjennom riktige strukturer, prosesser og ledelsessystemer. Selskaper kan ikke velge å utvikle det ene og ignorere det andre. I fraværet av organisatoriske kapabiliteter, vil ikke de menneskelige innovasjonskapabilitetene komme til syne.

Virksomhetens innovasjonsarbeid må bygges rundt et helhetlig innovasjonssystem

Gjennom de siste 100+ årene har virksomheter lært seg å optimalisere sine styringssystemer for effektiv drift. Teoriene har kommet i mange fasonger, farger og begreper; scientific management, total quality management, lean, six sigma, new public management og management by objectives har alle preget ulike deler av næringslivet og lært oss hvordan levere høy, jevn kvalitet til en lavest mulig enhetskostnad. 

I samme periode er det gjort lite for å utarbeide tilsvarende styringssystemer for å skape ny vekst. Innovasjon har blitt overlatt til tilfeldighetene og forbeholdt noen få heroiske personer. Konsekvensene av dette er at innovasjon har blitt noe kun for de kreative og misforståtte geniene blant oss. Personbeskrivelser som de færreste kjenner seg igjen i. Problemet, som flere får øynene opp for, er at disse kreative geniene ikke finnes. De er illusjoner bygd opp gjennom media og selvbiografier. De er resultat av etterrasjonalisering.

Innovasjon handler ikke om den enkelte, men om kollektivet; hvordan man i fellesskap stiller seg bak en felles retning og arbeider målbevisst for å utvikle, teste og justere løsninger for å skape en bedre fremtid. Etter hvert som fokuset endrer seg fra individet til kollektivet, oppstår også behovet for et helhetlig styringssystem for innovasjon.

Bert De Coutere er inne på dette når han i denne artikkelen peker på at det er flere områder som må være på plass for å lykkes med innovasjon. Jeg vil argumentere for at dette bildet må konkretiseres enda mer. Et helhetlig innovasjonssystem, slik jeg definerer det, består av følgende syv bestanddeler som sammen tilrettelegger for innovasjonsarbeid med høy kvalitet som skaper forutsigbar og kontinuerlig inntektsvekst for selskapet.

Gjennom de kommende bloggpostene vil jeg utdype mer hva som ligger i de ulike elementene, samt foreslå en strukturert tilnærming til hvordan virksomheter raskt kan komme i gang med å bygge sitt eget innovasjonssystem. Målet er å gjøre dette så konkret og praktisk at hvem som helst kan komme i gang med systematisk innovasjonsarbeid. 

Kilder:

Christensen, C. (1997). Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.

Johnson, M., Anthony, S., og Gilbert, C. (2017). Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Harvard Business Review Press

Viki, T., Toma, D. og Gons, E (2017). The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems. Vakmedianet

https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/05/28/why-lean-startup-training-is-not-enough/#522ed2bc3d03
https://hbr.org/2012/12/how-to-create-an-innovation-ec#comment-section
https://hbr.org/2012/09/why-big-companies-cant-innovate